Como evangelizar DevOps e ferramentas em um ambiente de baixa aceitação?

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Um aprendizado sugestivo sobre tecnologia inovadora e disruptiva é que você pode descobrir que nem todo mundo ficará entusiasmado com as ferramentas que podem lhe proporcionar mais produtividade.

Para tornar essa pergunta menos genérica, o que há e o que não se deve fazer - como também dizem as lições aprendidas - de evangelizar o Docker em sua organização com base em experiências reais com diferentes papéis?

docker culture transformation

— Peter Muryshkin
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Descobri que a melhor reação ao ambiente de baixa aceitação está saindo. Quando as pessoas boas continuam saindo, isso se torna muito convincente muito rapidamente.

— Jiri Klouda

@JiriKlouda Quanto tempo você vai tentar? Imagine que alguém ingressou em uma empresa na semana passada e viu que há um ambiente de baixa aceitação, alguém deveria sair em uma semana?

— 030

Em qualquer trabalho, você precisa de 30 dias para aprender o meio ambiente e 30 dias para tentar fazer sua primeira marca e uma contribuição maior. Se você não conseguiu fazer uma contribuição até então, não terá a reputação de trazer mudanças maiores. Se você o fez, pode tentar insistir na questão da aceitação. Se, após mais 30 dias, ainda encontrar forte resistência, comece a subir a cadeia um passo por semana até o CEO. Se o CEO não se importar com a transformação, nada mudará. Comece a alinhar as entrevistas.

— Jiri Klouda

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Isso não é específico do estivador, mas aplica-se esta regra geral para o evangelismo: diferentes públicos exigem diferentes evidências. Em geral, os desenvolvedores de software (e gerentes de um background de desenvolvimento) querem vê-lo em ação, portanto os POCs com resultados mensuráveis são os preferidos. Outras disciplinas e partes interessadas executivas podem concordar com estudos de caso e apresentações antes de dar o sinal verde; seu objetivo é identificar com qual público você está falando e começar a criar um argumento abrangente.

Comece pequeno; encontre um dos principais interessados e apresente seu caso usando as evidências que melhor lhes convierem. Seja paciente; a mudança nas organizações maduras geralmente é lenta; portanto, colocar um pequeno projeto em funcionamento é uma grande conquista.

— Stuart Ainsworth
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Há alguns meses, fiz uma apresentação sobre os prós e os contras do docker. Minha expectativa era que os desenvolvedores começassem a usar a ferramenta imediatamente após a apresentação, mas levou alguns meses. Descobriu-se que era necessário um (enorme) problema para aceitá-lo pelos membros da equipe:

Existem seis serviços no momento em que todos são vagantes. Meu sistema não consegue mais lidar com isso. Vamos usar o docker? Você abordou na sua apresentação que ele omite um sistema operacional, que é mais leve em comparação com uma VM, para que a máquina consuma menos recursos e eu possa executar os serviços localmente, certo?

Quando se descobriu que os serviços agora podiam ser executados, mais e mais desenvolvedores começaram a usar o docker.

— 030
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Você pode colocar os nomes dos colegas em uma folha e decidir por indivíduo se é fácil ou difícil mudar, se há muita influência e se está disposto a compartilhar conhecimento. Comece a compartilhar as informações com a que tiver a maior pontuação e tente convencê-lo a convencer a próxima com maior probabilidade de mudar.

Referências

https://hbr.org/2015/03/convincing-skeptical-employees-to-adopt-new-technology

Você deseja pessoas capazes de trabalhar horizontalmente em toda a organização e que tenham boas habilidades de comunicação e rede.

https://hbr.org/2014/09/convincing-employees-to-use-new-technology

Identifique seus campeões digitais comprometidos desde o início - indivíduos que trabalham em rede bem e podem criar influência horizontal para ajudar a implementar a mudança de comportamento nos silos.

https://gethppy.com/talent-management/convince-employees-adopt-new-technology

Certifique-se de que os supervisores ou outros funcionários que o restante da equipe procura por conselhos e liderança demonstrem entusiasmo.

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