Evitando a síndrome do "cara esperto" em projetos de equipe

Muitas práticas ruins estavam sendo cometidas no início de um projeto, e eu as reconheci e lutei contra todas elas. Como não escolhi minhas batalhas, meu chefe agora assume que algo que sai da minha boca é uma resposta complicada e passa muito tempo se defendendo pessoalmente, em vez de procurar o melhor interesse do projeto.

Como eu empurro a equipe na direção certa, sem esperar quatro meses para que todos cheguem ao consenso que eu estava tentando estabelecer o tempo todo, ou estragando minha reputação na equipe como um difícil sabe-tudo?

Mudança leva tempo. Udi Dahan tem um excelente artigo que aborda o que você está perguntando, e acho que ele faz um trabalho melhor com a resposta do que eu.

Seja entusiasmado, não amargo. Esteja preparado para explicar com cuidado e alegria sua posição com muito mais frequência do que gostaria. Conte suas vitórias e esteja preparado para outros que resistem às suas idéias. Lembre-se sempre de que os pontos de vista de outras pessoas, embora não sejam os seus, ainda podem estar certos. Com o tempo, você poderá atingir seus objetivos se estiver preparado para trabalhar com pessoas.

Eu me pergunto se você teve uma pontada quando escreveu "já que eu não escolho minhas batalhas" ... isso me parece uma bandeira vermelha. Conseguir algumas vitórias iniciais e fáceis pode configurá-lo não como "aquele idiota que se acha mais esperto do que todos os outros", mas "aquele cara que teve essa ótima idéia no mês passado".

Você precisa fornecer provas explícitas, irrefutáveis, compiláveis, de que está correto ou reduzir o problema a algo trivialmente verdadeiro, por exemplo, algo que deve ser seguro como RAII é, por definição, mais seguro do que algo que pode ser seguro, por exemplo, malloc / free.

Eu acho que você respondeu sua própria pergunta um pouco. A única sugestão que tenho é aprender a escolher suas batalhas e aprender a ser paciente. Injete algumas idéias de vez em quando e deixe que essas idéias penetram até você receber o "buy-in" de outras pessoas da sua equipe.

O principal problema não é sobre quem está certo ou errado. Tudo se resume à psicologia individual e de grupo. As pessoas tendem a erroneamente sentir uma sensação de inferioridade quando seus valores e ideais são desafiados, e as pessoas podem ser muito resistentes à mudança. Eles podem se tornar argumentativos e buscarão outros para validar sua posição e serem confortados como um grupo, para que não precisem desafiar seus próprios valores e para que não precisem enfrentar mudanças que possam fazê-los sentir que tinham certos conceitos. errado. Por outro lado, os desenvolvedores de software em particular podem ser pessoas muito sensíveis e, no entanto, muitas vezes podem ser insensíveis (principalmente quando mais jovens) em termos de como eles podem abordar desafiando os valores dos outros. O resultado é que muitas vezes você encontrará equipes em que um indivíduo é muito infeliz e sente que todo mundo parece se recusar a entender, e trata esse indivíduo como a proverbial papoila alta. Muitas vezes, isso resulta em uma cultura de grupo que é venenosa para todos, onde a culpa e a defesa se tornam a norma.

Você também precisa considerar sua própria posição em tudo isso. Não é provável que a culpa por uma cultura venenosa esteja inteiramente com seus colegas, mesmo que tenha começado por aí. É mais provável que as reações deles a você e suas reações a todos se realimentem ao longo do tempo e deixadas desmarcadas se tornem um problema muito difícil de gerenciar. Um bom gerente identifica esses tipos de problemas mais cedo e os corrige, mas a realidade é que a maioria dos gerentes de TI vem primeiro de experiência em TI e é promovida sem o treinamento adicional necessário para gerenciar efetivamente as pessoas de maneira eficaz, para que, quando percebam isso, é um problema, cresceu muito e se tornou parte da cultura da equipe.

Então o que você pode fazer sobre isso?

Uma opção é simplesmente sair, mas fazê-lo de uma maneira que permita sair com a reputação intacta e com uma boa indicação do empregador. Você não quer ter o seu momento "Jerry McGuire" e queimar todas as suas pontes, e nas entrevistas você precisará ter cuidado com o modo como enuncia seus motivos para sair e evitar parecer arrogante ou amargo com a forma como você sentiu que foi tratado.

Se você deseja ficar, precisará fazer a coisa mais difícil de todas. Engula seu orgulho e, com o tempo, mostre aos outros que, da perspectiva deles, você "mudou". Você precisa parar e ouvir os outros, e evitar a tentação de levar pessoalmente as idéias rejeitadas. Tempo, paciência e aprender a não se investir emocionalmente demais no trabalho que está realizando. Ainda mais importante, você precisa aprender a expressar as coisas, para mostrar aos outros que é sensível ao ponto de vista deles, enquanto continua se expressando.

Sua pergunta ecoa algumas das experiências que tive nos últimos 10 anos ou mais, e embora não seja psicóloga, sou uma observadora perspicaz de como as pessoas interagem umas com as outras e eu mesmo precisei trabalhar para mudar antes que eu pudesse efetuar mudanças culturais em minha equipe. Em alguns casos, mudei de emprego e, em outros, fiquei e fiz tudo o que pude para realmente fazer a diferença no meu local de trabalho. Fui embora com a maior satisfação daqueles lugares em que superei a papoula alta e deixei uma cultura de trabalho aprimorada e com ótimas referências. Veja isso como uma oportunidade para realmente enfrentar um desafio. Pode ser difícil, mas muito gratificante no final.

Tentar ir contra as decisões atuais da equipe em uma base contínua está prejudicando a viabilidade de suas idéias, independentemente de seu valor.

Você precisa perceber que está lutando com a janela de Overton , e isso é essencialmente uma batalha política, não um debate racional. Se fosse racional, você teria concordado há muito tempo com a equipe sobre uma boa prática.

O truque para aceitar suas idéias é adotar uma abordagem de jogo longo para mover a janela de Overton:

1. Inicialmente, você deve se rotular de "razoável" na mente dos outros. Isso significa adotar a prática atual da equipe e geralmente ser uma "pessoa razoável". Você pode oferecer dúvidas sobre essas práticas, mas não poderá recusá-las se a equipe atualmente considerar razoável.
2. Quando você estiver razoável na mente dos outros, poderá começar a oferecer suas idéias para a equipe. Eles ganharão credibilidade porque você ganhou credibilidade (não deve funcionar dessa maneira, mas funciona). Gradualmente, você ampliará a janela de idéias aceitáveis ​​para incluir as suas. Nesta fase, você ainda não tenta forçar uma mudança na prática, apenas faz com que essa mudança pareça uma idéia "razoável". A repetição de idéias é fundamental aqui, porque cada repetição faz com que a ideia pareça um pouco mais razoável.
3. Na última fase, você abusa da incapacidade das pessoas de prestar atenção de maneira equilibrada. Você deve colocar as conseqüências negativas da prática atual em primeiro plano e no centro do plano de atenção delas, enquanto coloca os riscos de sua abordagem muito além dela (faça isso alterando o assunto da conversa para o que você precisa). Eventualmente, a própria equipe decidirá que sua ideia é muito melhor do que a abordagem atual. Ele será adotado democraticamente sem que você precise impor sua vontade a ninguém e sem precisar demonstrar racionalmente a superioridade da idéia.

É assim que políticos e lobistas operam. Não cometa erros; a política do escritório é como a política comum. Pense como um lobista e você pode forçar a mão daqueles que estão no poder sem nunca enfrentá-los.

Claro, tudo isso se aplica apenas a equipes disfuncionais. Se você faz parte de uma equipe coesa, dirigida por um bom gerente (que sabe que seu trabalho não é dizer às pessoas o que fazer, mas permitir que elas o façam), nenhuma das opções acima se aplica. Se você não faz parte dessa equipe, considere mudar de emprego.

Com alguns chefes, você precisa, de alguma forma, induzi-los a acreditar que a ideia deles era o tempo todo de corrigir alguma prática, não a sua.

Escolha em quais batalhas você deseja vencer e em quais você apenas deseja crédito.

Eu recomendo a leitura http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ Tem muitas observações incríveis sobre o gerenciamento de mudanças em uma empresa. Também este livro pode ser útil: http://www.amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/1934356433 . Não porque você deve se tornar ágil, mas porque ele tem muitas observações sobre como fornecer mudanças a uma equipe e lidar com feedback e resposta. Pela minha própria experiência: você não poderá mudar nada se as pessoas não estiverem com você. Se eles ainda não querem essa mudança. Se for esse o caso, você pode simplesmente deixá-lo. Você provavelmente espera algo diferente do seu trabalho ou supera seus colegas de trabalho.

A melhor abordagem IMHO é ser a mudança. Faça as coisas da maneira certa, como você as vê. Outros o seguirão se encontrarem valor em sua abordagem. E eles ficarão gratos por você ter introduzido essa mudança. No entanto, primeiro as pessoas precisam ver o lado bom da mudança. Então eles querem isso. É muito difícil fazê-lo de outra maneira (introduzir mudanças, aguardar bons resultados).

Desejo-lhe boa sorte.

Eu amo o jeito que isso foi sinalizado como "trabalho em equipe", quando a pergunta parece ser "como faço para que todos façam tudo do meu jeito e gostem?". Se essa não é realmente a pergunta que você está fazendo, a resposta é muito simples. Escolha suas batalhas. Compromisso. Use o trabalho em equipe real para fazer com que a equipe chegue a um acordo, mesmo que todos concordem com algo que você considera pessoalmente uma má prática. Ser teimoso e insistir de qualquer maneira que não seja a sua "prática ruim" só lhe dará exatamente a reputação que você está tentando evitar.

certifique-se de não confundir ser reconhecido como certo e obter resultados de acordo com o que você acha certo. Esses dois objetivos são válidos e legítimos, mas não são os mesmos e é muito difícil reuni-los, especialmente se você não tiver uma visão clara de qual deles está trabalhando.