Se você fosse o gerente de uma equipe de 25 desenvolvedores, como os motivaria? [fechadas]

Imagine-se contratado por uma nova startup apoiada com alguns milhões provenientes de capitalistas de risco.

Sua missão: organize the development of the next killer app.

Como 25 desenvolvedores são demais para cuidar de cada um individualmente, então que decisão (s) você tomaria para motivá-los?

Agradeço qualquer resposta das opções de ações para liberar cookies;)

É claro que o truque aqui (a menos que você seja realmente um gerente de uma dessas startups), é colocar-se no lugar de um desses programadores.

EDIT: é um contexto imaginário. O objetivo desta história é estimular seus desejos. Eu quero capturar o que motiva os desenvolvedores.

Aqui está minha lista de verificação, em nenhuma ordem específica:

1. Computadores incríveis para desenvolver. Pelo menos o dobro do poder do usuário de destino, com bastante RAM e monitores grandes / múltiplos ... ~ orçamento de US $ 3 a 5k.
2. Bons fones de ouvido para quem precisa deles, quando preferem trabalhar com música.
3. Excelentes ferramentas de desenvolvimento para trabalhar. Isso depende um pouco do ambiente de destino, mas o Visual Studio / Eclipse / o que for melhor para o trabalho. Isso inclui coisas como integração contínua / servidores de construção.
4. Acesso rápido à Internet - talvez com um servidor proxy de cache para pré-armazenar em cache coisas como SO, TheRegister, Reddit, etc.
5. Pouquíssimas reuniões - apenas o que é absolutamente necessário e um limite rígido para sua duração (usamos um cronômetro); pense em 'reunião stand-up' como Scrum.
6. Atmosfera saudável para trabalhar. Luz do dia, opções de ar fresco, ar condicionado estável, plantas, fotos, boa iluminação.
7. 10 a 20% de tempo de inatividade para aprender algo novo ou aprimorar um pouco suas habilidades.
8. Um refrigerador de água para cada grupo de mesas que é mantido regularmente.
9. Salários competitivos de mercado com bônus relacionados ao desempenho, onde o desempenho e a remuneração são claramente definidos. Os bônus de desempenho provavelmente seriam participação nos lucros da empresa.
10. Incentivar uma ética de trabalho colaborativo ; tenha informações técnicas para compartilhar o aprendizado, gire as pessoas em torno das equipes para construir sua experiência.
11. Bebidas gratuitas (não alcoólicas).
12. Uma cesta de frutas para lanches saudáveis ​​que não estragam o almoço.
13. Estabeleça um nível de respeito profissional de outras partes do negócio para o departamento de desenvolvimento de software e vice-versa. Esse é um objetivo confuso e de longo prazo, mas existem maneiras e meios de estabelecê-lo.
14. Comunicação clara de e para o gerenciamento de expectativas e entrega dessas expectativas.
15. Prioridades claras para itens de trabalho, revisadas regularmente.
16. Uso das melhores práticas em termos de metodologias SDLC - Agile / Scrum, etc.
17. Procedimentos claros e documentados sobre o que deve ser feito, por que e como para coisas importantes, como gerenciamento de liberação. Tudo o que pode ser automatizado seria, então esses são apenas os bits manuais - sempre há alguns.
18. Ambiente de suporte para quando as coisas não vão tão bem. Não chute as pessoas quando elas causam bugs, mas ajude-as a aprender com seus erros.
19. Acesso 24x7 ao prédio e acesso remoto para quando os membros da equipe obtiverem inspiração fora do horário normal.
20. Quadros brancos para prototipagem / pensamento em voz alta.
21. Celebrações de sucesso - seja um almoço em equipe ou uma viagem ao Grande Prêmio no fim de semana, é importante reconhecer um grande esforço e ótimos resultados.

Eu não teria:

• Nerf armas / frisbees / mesa de bilhar / brinquedos. O ambiente de trabalho é onde trabalhamos. Há muita diversão para se fazer ao fazer o trabalho sem brincar de soldados perto de colegas que estão tentando se concentrar.
• Comida grátis - as pessoas devem fazer uma pausa para sair e comer algo.
• Censura na Internet - eu deixaria que os indivíduos exercessem seu julgamento.

Dê a eles problemas interessantes para trabalhar e a escolha de ferramentas para trabalhar com eles e, em seguida, saia do caminho.

Os grandes programadores não são motivados por dinheiro ou status dentro de uma empresa. Eles precisam de dinheiro e status suficientes para se sentirem confortáveis, mas é isso. Grandes programadores são motivados pelo interesse.

Paul Graham concorda comigo .

Há um ótimo vídeo do YouTube sobre a "Verdade Surpreendente sobre o que nos motiva". Eu escrevi isso um tempo atrás:

http://www.chrisholmesonline.com/2010/06/02/the-surprising-truth-about-what-motivates-us/

Gosto da parte em que ele diz, essencialmente, que pague a seus funcionários o suficiente para que o dinheiro seja retirado da mesa como uma consideração do motivo pelo qual eles querem trabalhar lá. Quando o dinheiro não é mais um fator motivador, você obtém um conjunto de resultados muito melhor.

Eu sei o que me motiva:

• Ser capaz de usar as ferramentas que eu prefiro. Portanto, dê a seus desenvolvedores as ferramentas que eles desejam e precisam. Obviamente, com uma equipe de 25 pessoas, é preciso chegar a um acordo e a um consenso, mas o ponto principal é que eles precisam das melhores ferramentas. Isso inclui hardware e software.
• Horário normal de trabalho. 35-40 horas por trabalho. Nada mais. Se eles querem entrar por conta própria para fazer mais porque estão inspirados, tudo bem. Mas sobrecarregar as pessoas em empregos nos quais eles precisam flexionar seus músculos do pensamento crítico é o caminho mais rápido para o desastre.
• Opções de telecomutação. Eu gosto de trabalhar no conforto da minha própria casa; não precisa lidar com a dor de cabeça do trânsito e perder uma hora por dia para viajar. Posso estar lá para a minha família, para emergências, como um táxi etc. Se você tem funcionários que podem lidar com isso e realizar suas cargas de trabalho, ofereça a opção de telecomutação. Além disso, é muito mais fácil tirar uma soneca de 20 a 30 minutos em casa (comprovadamente aumenta a produtividade, mas a sociedade ainda desaprova a soneca).
• Um espaço de trabalho de qualidade. Lousas, ferramentas colaborativas, salas de conferência, etc. Uma equipe de 25 funcionários só pode criar algo incrível se estiver trabalhando juntos e, para trabalharem juntos, precisam compartilhar idéias livremente e colaborar. Se eles estiverem trabalhando remotamente, use o Skype etc. Mas dê a eles as ferramentas para colaborar.
• Objetivos claramente definidos. Não prazos - esses são diferentes. Objetivos. Implemente isso da maneira que desejar - Scrum, XP, eu não me importo - mas sua equipe precisa de objetivos e metas claros.
• Não fique preso a um dogma específico; esteja aberto a mudanças e novas idéias, novas tecnologias, etc. Ouça um ao outro. Não force a arquitetura em sua equipe; deixe evoluir através da colaboração, feedback, entrada.

Os desenvolvedores querem criar um software incrível. Se você puder dar a eles a oportunidade de fazer isso, compense-os o suficiente para que o dinheiro não considere seus processos de pensamento e forneça a eles um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal, eles produzirão.

Delegar.

Supondo que os 25 desenvolvedores estejam trabalhando em diferentes aspectos do aplicativo, divida-os em sub-equipes e nomeie 1 membro de cada equipe para ser o líder da equipe. (OBSERVAÇÃO: Essa função deve se movimentar à medida que o projeto se desenvolve e as equipes são reorganizadas).

Agora você tem 5 leads de equipe para motivar e eles, por sua vez, têm 4 desenvolvedores para motivar.

Você pode se concentrar nos motivadores "globais" (como opções de ações etc.), enquanto os líderes de sua equipe podem se concentrar nos motivadores individuais (sendo permitido sair mais cedo na quarta-feira).

Verifique se você é consistente e os líderes da equipe comunicam suas ações com você e com o outro para evitar atritos desnecessários.

Estou pronto para ser rejeitado, mas você pode me motivar da maneira que quiser (faça-me trabalhar duro, me dê um 386 para uma máquina na qual codificar, trabalhe em uma mesa de cartas trêmula no escuro em um porão, grite comigo, trabalhe nos fins de semana e feriados e não forneça café de graça) e serei sua equipe de crack desde que você me pague uma quantia ridícula de dinheiro .

Eu concordo com Dima e ChrisF. Exceto em um dos pontos de Dima: opções de ações.

Eu sei que isso é uma coisa regional, mas em muitos países, as opções de ações são tributadas pelo estado pelo seu valor real (valor interno) quando atribuídas ou emitidas. A menos que você possa provar que a volatilidade não permite calcular um valor interno.

Uma vez acabei pagando impostos pelas minhas opções de ações muito mais do que elas valiam. Eles tinham um valor de US $ 40 cada um quando emitidos, mas eu não poderia exercitá-los por um ano, e então eles estavam abaixo de um dólar.

Mas voltando à sua pergunta:

Tempos de trabalho individuais, ótimas ferramentas, influência na tomada de decisões, um ambiente livre de política (mantenha-o afastado deles, para que eles possam trabalhar).

A Fringe se beneficia como um orçamento para gastar por conta própria em ferramentas, livros, cursos.

SEM cubículos, no máximo 3 pessoas em um escritório com mais de 9 m2 por pessoa. Se possível, mova a equipe em seu próprio prédio ou pelo menos em seu próprio andar. Deixe-os personalizar sua mesa - sem polícia da mesa.

Elimine telefones de suas mesas (e-mail sem som ou mensagem instantânea, novamente sem som e cabines telefônicas fora dos escritórios com cadeiras e pequenas mesas para seus laptops, sem interrupção do fluxo de trabalho sem urgência). Tenha uma secretária para lidar com as chamadas telefônicas recebidas.

O mínimo de reuniões possível. Não faça isso às segundas-feiras (as segundas-feiras não são divertidas, algumas ainda estão no fim de semana, outras perdem a última energia para começar) ou às sextas-feiras (o que eu acabei de dizer sobre finais de semana), mas as quartas-feiras são perfeitas ( dá uma boa pausa no meio da semana).

Direitos administrativos em suas máquinas. Sem suporte de primeiro e segundo nível.

Eu não gostaria de ser forçado a comer com o bando - sei que sou diferente -, pois preciso de um tempo para ficar com as mesmas pessoas o dia todo. Mas uma pausa no croissant para a troca informal de informações, uma saída mensal sem pressão dos colegas para participar todas as vezes e com os cônjuges (boliche, jantar) fariam isso por mim.

Segundo ChrisF: Eu não acho que alguém possa lidar com 25 relatórios diretos. Formar equipes. E de tempos em tempos, organizar uma competição entre eles.

Edit: Após a reflexão, aqui está o ponto principal: tratar os funcionários como pessoas, não como máquinas ou "recursos". Verifique se eles se sentem à vontade para fazer perguntas ou levantar problemas. Certifique-se de acomodar as pessoas quando elas tiverem problemas pessoais, como filhos ou pais doentes. Em outras palavras, faça o possível para estabelecer um relacionamento com eles. Além disso, 25 ainda é um grupo pequeno o suficiente para comemorar o aniversário de todos com um bolo. Essas pequenas coisas fazem um mundo de diferença.

Definitivamente opções de ações, para que o sucesso da empresa tenha um impacto significativo em sua própria qualidade de vida. Além disso, seja aberto com eles sobre o que está acontecendo no lado comercial das coisas. O objetivo é fazer com que os funcionários vejam pelo menos parte do quadro geral, além de suas responsabilidades imediatas, para que se sintam mais parceiros da empresa e menos como engrenagens de uma máquina.

Boas condições de trabalho. Cadeiras confortáveis, máquinas rápidas, monitores grandes, teclados e mouses com os quais se sentem mais confortáveis. Uma janela é boa ... Bom fluxo de ar. Compre livros sobre programação se eles quiserem melhorar suas habilidades.

Além disso, fazer uma refeição juntos regularmente, como uma vez por semana, de preferência com cerveja, é ótimo para o moral. 25 pessoas podem ser um pouco demais para isso, no entanto. Então, talvez as equipes individuais devam comer pizza e cerveja juntas uma vez por semana. Pago pela empresa, é claro. :)

Eu gerencio uma equipe de seis programadores, por isso penso neste tópico. Aqui estão minhas idéias -

Dê a eles tempo para trabalhar - as interrupções matam a produtividade e a motivação. Os programadores gostam mais quando conseguem baixar a cabeça e continuar o trabalho. Você também precisa dar a eles tempo para fazer um trabalho bem - os programadores odeiam se apressar para concluir algo dentro de um prazo arbitrário. Normalmente pergunto aos meus programadores quanto tempo levará uma tarefa e, em seguida, respeito sua estimativa. Parte do meu trabalho como líder de equipe é gerenciar isso com os negócios e ajudá-los a desenvolver expectativas realistas.

Dê a eles um bom equipamento - é terrível ter que programar em computadores lentos, e a maioria dos programadores também odeia usar ferramentas de desenvolvimento antigas. Certifique-se de que seus programadores tenham equipamentos realmente bons - computadores rápidos, ferramentas mais recentes, telas grandes e também uma cadeira muito boa. Essas coisas não são tão caras no grande esquema.

Respeite-os - os programadores desejam muito respeito por suas habilidades técnicas. Honre o trabalho que eles já fizeram e o trabalho que estão fazendo. Respeite suas opiniões sobre questões técnicas. Ao fazer uma pergunta técnica, aceite a resposta pelo valor nominal. Se eles cometerem um erro, encontre uma maneira de fazer isso sem que eles percam a cara. Você pode dizer coisas como: "Eu segui o que você sugeriu, mas me deparei com esse problema. O que você acha que eu deveria fazer?"

Permita que eles voltem para casa - trabalhar longas horas logo se torna contraproducente. Quando os programadores sabem que podem voltar para casa às 17h, é muito mais provável que voltem no dia seguinte se sentindo motivados para o trabalho.

Dê a eles responsabilidade - os programadores gostam de tomar decisões técnicas, portanto, dê a eles espaço para desenvolver as coisas da maneira que achar melhor. Se você possui padrões de arquitetura ou design, verifique se eles são entendidos com antecedência. Se surgirem problemas durante uma revisão de design, verifique se eles são comunicados de maneira respeitosa e encorajadora.

Apoie-os - facilite a vinda e peça ajuda, se necessário. Diga "se você tiver alguma dúvida, não hesite em perguntar". Não faça com que eles se sintam mal por não conhecerem alguma tecnologia; em vez disso, diga: "Se você precisar de algumas horas para aprimorar essa tecnologia, vá em frente".

Aqui vou adotar uma abordagem diferente das outras respostas: tente o máximo possível para não desmotivar seus funcionários. Você pode dar a seus funcionários todo o café, lanches, computadores, etc. que eles desejam e ainda não têm funcionários motivados se você se envolver em muitas práticas de gerenciamento comuns (ruins) que podem parecer muito razoáveis ​​para você como gerente, mas que são patológico à motivação dos funcionários. Para exemplos dessas práticas ruins, você pode inverter muitas das sugestões nas outras respostas:

• "trate os funcionários como pessoas, não como máquinas ou 'recursos'" -> trate os funcionários como recursos intercambiáveis ​​sem rosto ou "ETIs".
• "Pague taxas acima do mercado" -> seus funcionários são custos, bons gerentes minimizam custos.
• "Dê a eles um motivo para fabricar produtos de qualidade" -> insista no desenvolvimento rápido e sujo (já que o cliente está disposto a conviver com bugs)

O que quero dizer é que criar um ambiente que mova os funcionários exige muito mais do que uma lista de ações afirmativas *. Você precisa monitorar todos os aspectos de suas ações como gerente para garantir que não esteja contradizendo esse objetivo.

Peopleware: Projetos e equipes produtivos é um livro que eu acho muito relevante para a motivação do programador. Possui muitos capítulos sobre práticas de gerenciamento que desmotivam os funcionários (e, assim, impedem equipes eficazes). Um dos meus capítulos favoritos é "Teamicide", que postula que não há nada que um gerente possa fazer para criar uma equipe eficaz, mas muito ele pode fazer para destruir uma ou impedir a formação de uma.

* De fato, algumas ações afirmativas "motivacionais" podem ter um efeito desmotivador se houver outros fatores desmotivacionais presentes.

1. Evite a tentação de contratar todos os 25 de uma vez.
2. Tente atrair os principais desenvolvedores conhecidos no início.
3. Depois de ter uma pequena equipe de pessoas muito talentosas, que sabem o que estão fazendo e estabeleceram um alto nível de expectativa.
4. Continue adicionando mais pessoas. Eles precisam saber que estão cercados por pessoas boas que estão dispostas a ajudá-los, mas precisam acompanhar.

As pessoas menos talentosas (não estou dizendo que são péssimas, mas essas coisas são relativas). As pessoas serão capazes de alcançar se colocadas no ambiente certo (boas pessoas), forem bem treinadas e supervisionadas.

É muito mais fácil gerenciar pessoas quando você obtém as pessoas certas e constrói cultura e atitudes em vez de tentar estabelecer várias regras.

Na IMO, as opções de ações de startups são um pouco enganadoras. Normalmente é assim:

1) Uma equipe de jovens desenvolvedores energéticos brilhantes é recrutada com promessas de enriquecer com as opções de ações.

2) A startup executa seu capital inicial e a segunda rodada de financiamento de VC é injetada. As opções são diluídas para 1/2, 1/4 do valor inicial do papel.

3) Isso é repetido uma vez, duas vezes, ...

Eventualmente, a inicialização é encerrada e as opções dos desenvolvedores são totalmente inúteis. Como alternativa, eles são tão diluídos que o retorno dos desenvolvedores é pequeno.

Eu acho que você deveria pagar aos seus desenvolvedores um salário decente em dinheiro real. Se isso os motiva depende de suas personalidades. Mas pelo menos eles receberão um retorno justo por seu trabalho ... não um pouco de flim-flam.

Conheça cada desenvolvedor individualmente, pessoalmente e genuinamente, atendendo às suas necessidades nessas dimensões:

1. Dar orientações claras de responsabilidade e expectativas (diga o que é necessário)
2. Dê acesso às ferramentas necessárias para fazer o trabalho corretamente (monitores, sistemas robustos)
3. Dê a eles uma maneira de medir seu desempenho (geeks como gráficos)
4. Dê amplas oportunidades para desenvolver habilidades profissionais
5. Dê-lhes bastante reconhecimento quando fazem um bom trabalho (que não gosta de elogios)
6. Dê a eles empregos que serão bem - sucedidos (no que eles são bons em fazer individualmente)
7. Dê a eles uma maneira de expressar suas opiniões, idéias e sentimentos (de maneira segura)
8. Dar maneiras de incentivar e promover a amizade (cultura de trabalho)
9. Dê a eles um motivo para fabricar produtos de qualidade (orgulho no que fabricam)
10. Dê um chamado mais alto, apontando por que o que eles fazem é significativo para outra pessoa (parece haver quase uma dimensão "espiritual" para trabalhar)

• Subequipes (DB, camada intermediária, GUI)

• Não há testadores? Substitua alguns macacos de código

• Não há analistas? Substitua alguns macacos de código

• Quem gerenciará ferramentas / controle de origem / wiki / infraestrutura / ambientes? Substitua alguns macacos de código

• Café grátis, água grátis, frutas grátis

• Cervejas de sexta-feira

Quer dizer, eles estão construindo "a próxima grande novidade" e ainda não estão motivados?

Livre-se deles e encontre pessoas que gostem do que fazem.

Você quer descobrir sobre as personalidades do povo. De acordo com as recentes teorias de liderança, é importante que você seja autêntico e compartilhe comportamentos e objetivos comuns com os membros da sua equipe. A liderança também pode ser vista como um treinamento para os membros de sua equipe para alcançar seus objetivos ( aqui está uma teoria)

Você deve motivar os desenvolvedores a escrever o próximo aplicativo matador?

Talvez um bom lugar para começar seja deixá-los SABER que o farão, de uma maneira que possam ver a perspectiva de longo prazo sobre isso. Esse objetivo deve ser altamente motivador por si só - se é realmente um aplicativo matador.

Em seguida, mostre a eles que você realmente está falando sério!

em ordem ou importância:

• visão compartilhada
• expectativas claras
• ambiente previsível (TDD, compilações noturnas, bate-papos diários da equipe, check-ins semanais, o que funcionar para sua equipe e produto)
• as melhores ferramentas possíveis
• salário sério com horas extras
• telecomutar
• opções de ações

Steve McConnel tem uma boa visão geral disso em seu livro Rapid Development , bem como uma lista de fontes (incluindo o muito elogiado Peopleware ) para leitura adicional.

É um pouco datado, mas ainda é um resumo completo e muito relevante.

• Pagar taxas acima do mercado
• Forneça requisitos claros (filtre os itens não essenciais)
• Seja apaixonado por desenvolvimento de software e faça programação sozinho
• Seja o facilitador , não o "chefe"

Contrate alguém com mais conhecimento do que eu com quem eu possa aprender e reconheça o momento em que sigo corretamente a liderança deles e os momentos em que estou certo e errado.

Eventos da equipe podem ajudar. Eventos como ir a um jogo de esportes e assim por diante podem motivar parte do grupo. Acho que o equilíbrio é descobrir um evento que inclua todos.