Quais são os negativos dos gerentes de desenvolvimento como Scrum Masters?

É comum concordar que os gerentes de equipe não devem ser mestres de scrum, mas estou lutando para entender o porquê. Por um contexto, sou gerente de desenvolvimento de aplicativos com 4 desenvolvedores em uma equipe Scrum. Eu venho de um histórico do Scrum Master e introduzi o scrum na organização. Criei a equipe do zero e deixei claro que tudo o que faço é facilitar a equipe e que eles tomam as decisões. Como equipe, somos muito abertos - eles até me silenciaram em stand-ups por um tempo para eliminar a sensação de 'reportar' que estávamos começando a receber. A falta de abertura é geralmente o maior argumento contra o gerente como scrum master, mas administrado bem, é facilmente superado com a cultura certa.

Fui avisado por treinadores experientes de scrum que esta é uma situação perigosa e há riscos de "se as coisas correrem mal". Na minha opinião, as duas posições não conflitam, em ambos os papéis tenho o mesmo objetivo para a equipe e os indivíduos. O Scrum resolve conflitos dentro da equipe, que tradicionalmente poderia ser uma função de gerente. A natureza autogerenciada dos sprints retira a alocação de trabalho que um gerente faria tradicionalmente.

Tudo o que realmente vejo como gerente de desenvolvimento é garantir que as necessidades individuais sejam atendidas, objetivos de carreira, local de trabalho etc. Muito disso está diretamente relacionado à equipe, ou ao meu papel como mestre de scrum.

Entendo nas grandes organizações como isso pode ser incontrolável e uma função separada, mas para uma organização pequena certamente não poderíamos justificar outro Scrum Master ou Gerente de Desenvolvimento.

Por favor, explique-me as armadilhas dos gerentes de desenvolvimento como Scrum Masters, excluindo os pontos que levantei acima e que já superei.

Essencialmente, você tem um conflito de interesses. O trabalho de um gerente é cumprir os prazos. O trabalho de um mestre de scrum é garantir que as estimativas sejam tão precisas quanto possível e trabalhar em um ritmo sustentável. Um gerente tende a querer mais trabalho puxado para um sprint, e um mestre de scrum tende a querer uma quantidade que possa ser finalizada realisticamente, independentemente de prazos externos. Embora um bom gerente possa equilibrar esse conflito, é muito mais fácil quando o trabalho é dividido entre duas pessoas. Os gerentes geralmente são muito mais adequados para a função de proprietário do produto.

Não há nada de errado em atuar como scrum master se ninguém em sua equipe estiver familiarizado com isso, mas sua equipe terá benefícios se você entregar essa função depois de alguns meses. É importante que esse papel seja visto como um par. Mesmo os mestres de scrum que não são de gerência geralmente precisam mudar depois de um tempo, porque a equipe começa a tratá-los muito como um gerente.

Acredito que o principal problema é que, como gerente, você tem autoridade para dizer à equipe o que fazer. Um scrum master não tem essa autoridade fora da aplicação dos princípios do Scrum.

O que isto significa? A contribuição do gerente implicitamente terá mais peso. Você pode não querer ou não, mas no final do dia, a carreira e o salário dos membros de sua equipe dependem de alguma forma de você. E eles sabem disso. E isso prejudica o relacionamento.

Você ainda pode fazer isso? Claro. Você só precisa trabalhar muito para reforçar que você é um líder-servo e de cima para baixo não voará.

Na verdade, eu vi o que acontece quando um "gerente técnico" se envolve demais na mecânica do dia-a-dia de um projeto, e isso não é bonito. No nosso caso, o gerente em questão não era o scrum master, mas estava tentando cooptar algumas dessas decisões; se não tivéssemos um scrum master separado para defender, seria muito mais doloroso.

(Aliás, esse não era meu gerente, então me sinto bastante objetivo nesse ponto.)

Analisarei o que via como os principais conflitos de interesse; se você acha que nada disso se aplica à sua situação, talvez você possa fazer as duas coisas. Mas verifique novamente essas suposições regularmente para garantir que você não caia em nenhuma dessas armadilhas:

1. Os gerentes técnicos geralmente são responsáveis ​​por uma determinada função em várias equipes. Se é apenas uma equipe, é mais uma "liderança" do que um "gerente". Essa disseminação de responsabilidade significa menos tempo com a equipe e menos tempo com o projeto / produto e tende a levar ao gerenciamento de estilo "bater e correr".

2. Os gerentes técnicos têm muitos outros deveres gerenciais para os negócios. Eles precisam fazer coaching / treinamento, análises de desempenho, entrevistas / contratação, planejamento de infraestrutura / recursos a longo prazo e muito mais. Isso pode facilmente se tornar um trabalho de tempo integral por si só e significa muito pouco para gastar na facilitação.

3. Uma agenda cheia também pode se impor à equipe; os gerentes técnicos podem precisar (ou querer) levar os membros da equipe para as reuniões no que a equipe considera um momento inoportuno. Normalmente, é tarefa do mestre de scrum gerenciar e tentar eliminar interrupções, mas é impossível ser objetivo quando você tem seu próprio cronograma para se preocupar. Os mestres do Scrum raramente precisam se reunir separadamente com os membros da equipe, porque todas essas reuniões já estão pré-agendadas (levantamentos, retrospectivas etc.)

4. Os gerentes técnicos devem lidar com as questões transversais do projeto e seu impulso natural será tentar padronizar tudo - bibliotecas, controle de fonte, algoritmos, layouts, cores, o que for. Embora isso possa realmente ser uma coisa boa para a empresa, em última análise, não deixa ninguém ir atrás do que a equipe quer fazer, e eles podem ter boas razões para querer fazer algo diferente. Isso contraria os ideais de "melhoria contínua" subjacentes ao Scrum e metodologias similares.

5. Os gerentes provenientes de uma experiência especializada no papel que gerenciam terão suas próprias idéias bastante fortes sobre como o trabalho deve ser feito e quanto tempo deve levar. Isso não é uma coisa ruim como gerente , mas como um mestre de scrum geralmente significa influenciar os membros da equipe em projetos ou estimativas com os quais eles não concordariam - e provavelmente sabem mais do que você sobre o problema em questão.

6. Os membros da equipe sempre terão problemas para diferenciar entre uma solicitação e um pedido. Eles não lhe dirão isso e podem nem perceber. Mesmo se você deixar claro que está apenas perguntando e não dizendo, na mente deles, você ainda é o gerente deles e há riscos no nível de carreira em dizer "não". Este é provavelmente o mais insidioso de todos os problemas, porque não há nada que você possa fazer sobre isso - é a atitude deles e não a sua que importa.

Se você tem certeza de que nunca vai cair em nenhuma dessas armadilhas, então faça isso ... mas repito, certifique-se de validar frequentemente suas suposições conversando com sua equipe (e outras equipes / gerentes!) e verifique se eles não estão acontecendo de maneira sutil ou inconsciente que talvez você não perceba.

Em uma nota positiva, acrescentarei que o fato de você considerar o problema importante o suficiente para realmente fazer a pergunta significa que você provavelmente é muito bom em ambas as funções. Preocupar-se com a equipe e não apenas com suas próprias ambições de carreira provavelmente responde por mais da metade do que é uma boa administração, de qualquer forma, nos meus livros.

... mas ser bom nos dois não significa necessariamente que você pode ser bom nos dois ao mesmo tempo, o tempo todo . Tenha cuidado com isso.

Isso não é religião e as regras do Scrum não são dogmáticas. Se já houve um caso para uma função combinada de Gerente de RH / Mestre Srum, você fez uma boa. Esteja atento às armadilhas que você mencionou, mas nunca haverá um único conjunto de regras que se encaixam perfeitamente em todas as situações.

Se sua equipe se sente à vontade para você desempenhar os dois papéis, não há motivo para agitar as coisas apenas para se ajustar às regras de um livro.

O maior problema que vejo é a situação em que a equipe tem um problema relacionado a você, o gerente. Se eles são juniores, ou não têm confiança, podem ter medo de falar durante retrospectivas. Isso poderia limitar a eficácia das retrospectivas. Muitas pessoas têm medo de dizer "sinto que o gerente não está sendo realista" quando o gerente está presente.

Então, talvez você se desculpe com retrospectivas para resolver esse problema. Agora, sua equipe está fazendo retrospectivas sem um scrum master, também potencialmente limitando a eficácia da retrospectiva.

Em ambos os casos, você está tendo um impacto negativo na equipe.

O principal problema que vejo é que você está enviando mensagens conflitantes para a equipe sobre a organização da equipe.

Abaixo estão duas possíveis organizações de equipe. Ambos podem ser bem sucedidos. Eles são diferentes. (Elas não são as únicas opções possíveis.)

1. A equipe tem um líder oficialmente designado. O líder da equipe é responsável pelo desempenho geral das equipes. O líder da equipe pode não tomar todas as decisões, mas o líder da equipe tem a palavra final em todas as decisões.
2. A equipe é auto-organizada e não possui um líder oficialmente designado. Todos na equipe são responsáveis ​​por seu próprio desempenho e pela equipe. O Scrum Master facilita o processo Scrum, mas não tem poderes para tomar decisões unilaterais para a equipe.

Parece que a sua verdadeira estrutura de equipe é a nº 1, mas, usando a terminologia e vários processos do Scrum, você está sugerindo que a estrutura é a nº 2. Minha opinião é que # 1 não é Scrum.

Abaixo estão duas sugestões de como resolver o conflito.

1. Continue fazendo as coisas como você é, mas esclareça que você é o líder da equipe e não está seguindo o Scrum 100%. Provavelmente, ajudaria a explicar que, embora você veja o valor em segregar as funções de gerente e scrum master, isso não é viável para a empresa.
2. Distribua as responsabilidades do Scrum Master, tanto quanto possível, para outra pessoa. Mesmo se você ainda tiver que manter algumas responsabilidades, como eliminar obstáculos e desviar as distrações do resto da organização, ainda ajudará a ter boa parte do trabalho do Scrum Master feito por um colega.

Quais são os negativos dos gerentes de desenvolvimento como Scrum Masters?

Os gerentes de desenvolvimento são contratados para:

• Resolver problemas de desenvolvimento .
• Monitorar e reduzir a dívida técnica.
• Aumente a equipe técnica.

Sua formação e experiência predispõem a se concentrar em questões técnicas .

Por outro lado, os gerentes de projeto / scrum masters são contratados;

• Garanta o sucesso do projeto.
• Atribua erros / perguntas de trabalho e triagem aos recursos de desenvolvimento apropriados.
• Colabore com a equipe de desenvolvimento para remover todos os obstáculos que podem atrasar a conclusão do projeto.
• Retransmitir o status do projeto para a alta gerência.

• Quando um projeto ou uma empresa cresce para um determinado tamanho, é ineficiente e imprudente pedir a um gerente de desenvolvimento que execute as duas tarefas.

• Um gerente de desenvolvimento deve estar inclinado a adotar "mergulhos profundos" em código e / ou arquitetura, enquanto um gerente de projeto / scrum master deve sempre se preocupar com a visão de "50.000 pés" das coisas.

• A maioria dos gerentes de desenvolvimento passou anos desenvolvendo código. Os problemas de desenvolvimento são muito familiares para eles.

  • Portanto, eles são mais úteis quando estão resolvendo problemas técnicos.
• As funções de gerente de projeto / mestre de scrum requerem pessoas muito organizadas e muito detalhadas, mas não super-técnicas.
• Quando você pode permitir que essas pessoas se especializem nas coisas em que são boas, os negócios são mais eficientes.
• E quando você pode descarregar responsabilidades relacionadas ao scrum da placa de um gerente de desenvolvimento, ele pode gastar mais tempo em questões técnicas e na redução da dívida técnica.

Eu ouvia treinadores experientes de scrum. É possível que você se exercite bem por 99% do tempo. No entanto, quando esse temido 1% aparecer e os papéis entrarem em conflito, você terá a chance de estragar não apenas o relacionamento de um indivíduo com você, mas também o bem-estar de toda a equipe. E depois de um erro, sua função como scrum master e manager seria prejudicada.

Se eu fosse você, identificaria um indivíduo da equipe com potencial para ser o mestre de scrum e iria com ele. Eu sempre vi um scrum master como alguém em quem a equipe confia e que entende o processo, os negócios e as coisas técnicas assustadoras também. Se você escolher uma pessoa capaz, uma função de mestre de scrum não é (e nem chega a ser) um trabalho de período integral.