A limitação do compromisso no Scrum leva à complacência?

Na minha organização, as equipes do Scrum quase nunca terminam todas as suas histórias 100%. Sugeri que nos comprometêssemos com menos histórias a cada Sprint, mas o gerente de P&D diz que, se fizermos isso, as pessoas ainda não concluirão o trabalho, mas farão menos do que isso, retardando o desenvolvimento. Ele diz que há uma Síndrome de Estudante em ação aqui.

Qual é a sua opinião sobre isso?

Seu gerente precisa entender que a Síndrome do Estudante / Lei de Parkinson se torna um problema significativamente maior quando não há esperança de atingir metas. De repente, o tempo disponível para a conclusão de uma tarefa é infinito. Como costumava dizer um velho colega: "Os prazos são apenas as coisas que passam por aqui. Sentimos falta deles, eles são movidos para trás, sentimos falta deles novamente".

E isso foi inteiramente resultado de prazos irracionais em primeiro lugar. Essas pessoas não eram naturalmente preguiçosas, apenas não viam esperança de atingir um alvo e nenhuma consequência de não atingi-lo, então por que se preocupar com isso?

Meu argumento é que seu gerente pode estar certo. Mas ele precisa entender que está criando o problema.

Quando uma equipe planeja bem o sprint, eles começam a trabalhar em equipe para cumprir seus prazos. Qualquer pessoa que não se esforça, falha em equipe. Se isso acontecer continuamente, a equipe lida com essa pessoa.

Existe a possibilidade de você reduzir muito a velocidade e obter menos do que pode ter. Mas você terá sucesso. Os sentimentos na equipe serão positivos. É provável que alguém diga "Honestamente, acho que podemos conseguir mais alguns pontos no próximo sprint".

Eventualmente, você encontrará seu ponto de equilíbrio e começará a prever corretamente a quantidade de trabalho que você pode realmente realizar em uma iteração.

Quem se importa? O proprietário do produto não deveria estar perguntando onde estão os outros recursos?

Pode ser necessário limitar o comprimento dos seus sprints. Desta forma, mais progresso tem que ser mostrado junto com o caminho. Use o feedback sobre o que está sendo feito para determinar o quanto pode ser realizado nos sprints subsequentes.

Você não pode ter um prazo fixo para um projeto e uma lista fixa de lojas / recursos sem alocar recursos suficientes. Se houver uma data de vencimento fixa, talvez você não termine todas as histórias. Você quer recortar algumas histórias? Quais? Você pode realmente determinar isso no começo? Felizmente, se você priorizar corretamente, o proprietário do produto receberá o que é mais importante. Afinal, é sua prioridade.

O gerente está jogando jogos mentais. Se você é uma criança que quer um cachorro, peça um pônei.

Na minha organização, as equipes do Scrum quase nunca terminam todas as suas histórias 100%. Sugeri que nos comprometêssemos com menos histórias a cada Sprint, mas o gerente de P&D diz que, se fizermos isso, as pessoas ainda não concluirão o trabalho, mas farão menos do que isso, retardando o desenvolvimento. Ele diz que há uma Síndrome de Estudante em ação aqui.

Da minha experiência limitada com [o que representa] o Agile, não estou surpreso. Tudo o que li sobre o Agile sugere que todo mundo precisa de muito mais organização do que em outras técnicas de desenvolvimento, mas, como você, estou vendo pouca ou nenhuma evidência disso.

Estimar pontos de história não é uma ciência exata, especialmente em áreas "de ponta", como P&D. Ela poderia facilmente ser que seus desenvolvedores são mis-estimar os seus Pontos Story (IME, normalmente sobre -estimating suas próprias habilidades) ou pode ser que haja algum número "target" de pontos que eles deveriam produzir em cada Sprint (IMHO , uma maneira totalmente falha de gerenciar, o que me leva a ...).

Seu gerente precisa investigar isso e descobrir o que não está funcionando. É responsabilidade deles entregar as coisas para os clientes (ou deveriam ser) e, assim, o seu "pescoço no meio" quando os usuários começam a reclamar.
[cinismo] É claro que não será, porque eles têm todo o treinamento / habilidades necessárias para garantir que nenhuma culpa os atinja. [/cinismo]

Insultar seus trabalhadores, marcando-os com qualquer tipo de "síndrome", nunca é um comportamento aceitável - apenas mostra a falta de comprometimento da gerência com a equipe e seu desejo de "distanciar-se" dela.

O desenvolvimento está sendo desacelerado de qualquer maneira, mas fazer o trabalho devagar e com mais consciência (ou seja, realmente fazer as coisas funcionarem) é muito, muito melhor do que simplesmente não entregar nada.