Sou consultor de uma pequena empresa de consultoria de software há algum tempo. Nosso modelo de negócios normal não é o aumento da equipe, mas sim o de encontrar clientes que precisam de assistência para criar algum tipo de solução e, em seguida, enviamos uma equipe que pode criar essa solução, trabalhar com a equipe de TI existente, treinar todos os envolvidos no suporte a essa solução. solução, depois passe para o próximo trabalho. É claro que ainda estamos por aí para qualquer suporte contínuo necessário. Temos uma grande reputação em nossa área e tivemos muito sucesso na implementação das soluções que fornecemos.

No entanto, notei um tema comum para a maioria dos nossos projetos. Quando chegamos ao local, geralmente existe um relacionamento "estressado" entre nossa equipe e muitos da equipe de TI atualmente no cliente. Entendo completamente que pode haver alguma ansiedade com a nossa chegada e que as defesas podem surgir quando estamos por perto. Muitas pessoas são compreensivas e fáceis de trabalhar, mas geralmente há quem não funcione bem conosco e que possa se tornar rapidamente um risco de projeto de várias maneiras.

Tentamos entrar com mentes abertas e boas atitudes, e tentamos NÃO ser arrogantes ou condescendentes. Geralmente, somos implantados quando há uma bagunça para limpar - mas entendemos que houve razões pelas quais as decisões foram tomadas que os colocaram em risco ... portanto, apenas tentamos determinar o próximo passo à frente e seguir em frente.

Minha pergunta é a seguinte: eu gostaria de ouvir a equipe de TI e os programadores por aí que tiveram consultores - quais são as coisas que os consultores fazem que despertam sentimentos e atitudes negativas? O que podemos fazer melhor para melhorar o relacionamento, não apenas no começo, mas à medida que o projeto avança?

Deixe o Wookiee vencer

Os consultores que desejam construir e manter um bom relacionamento com a equipe existente fariam bem em lembrar os sábios conselhos de Hans Solo em Star Wars: "Deixe o Wookiee vencer"

Não que os funcionários internos sejam wookiees. Bem, nem todos eles. O ponto é que, se você (você é o consultor neste caso) deseja que sua presença e assistência sejam bem-vindas, não poderá ser um porco da glória que tira crédito e menospreza a equipe interna e os consultores anteriores. Em vez disso, você deve ajudar os funcionários internos a vencer, fazer com que pareçam bons e geralmente sejam úteis, prestativos e humildes . O quão incrível você é reflete não apenas o quão bem você resolve os problemas, mas também o número de pessoas ansiosas pelo seu retorno.

Advertência: Sou consultor. Meus clientes não são wookiees. É uma metáfora humorística.

Em primeiro lugar, você deseja dar a percepção de que está lá para trabalhar com a equipe de TI / Desenvolvimento existente. Você pode se apresentar para preencher posições que sua equipe interna simplesmente não tem recursos para preencher sem tirar as pessoas de tarefas mais "críticas" e, possivelmente, trazer algumas perspectivas externas.

Algumas diretrizes específicas:

• Mantenha a equipe interna informada. Fazer um esforço para se comunicar com eles pode aliviar a ansiedade sobre "o que essas pessoas podem estar fazendo".
• Solicite suas opiniões. Se você encontrar áreas específicas que considera problemas, pergunte como a equipe interna lidou com isso no passado. Se você tiver soluções possíveis, pode pedir suas opiniões. Obter esse feedback mostra que você valoriza suas opiniões, respeita sua experiência e possivelmente impede que você duplique seus esforços anteriores.
• Peça ajuda quando apropriado. Especialmente quando se trata do sistema e da infraestrutura atuais. Os consultores que ignoram o ambiente operacional atual são ameaçadores e falham em inspirar confiança em suas competências. Trate a equipe interna como PME.

Quanto mais você os envolve, e mais demonstra que os respeita, maior a probabilidade de eles sentirem que você está lá para trabalhar com eles e não para competir contra eles.

Acho que almoçar com as pessoas é a melhor maneira de quebrar barreiras. Não tente forçar ninguém, e almoços individuais com uma pessoa diferente a cada vez são melhores, mas faça-o regularmente.

Não leve para o lado pessoal. A maioria das pessoas é razoável e entende que vocês também são pessoas que trabalham e estão apenas tentando fazer o seu caminho no mundo como qualquer outra pessoa. Muitas vezes, esse desdém é porque as pessoas no local têm desdém pela decisão administrativa que o levou até lá em primeiro lugar.

É a música e a dança típicas, a gerência quer adotar uma nova abordagem, desconfia da capacidade dos funcionários de lidar com essa nova tarefa, os funcionários a levam para o lado pessoal.

Além disso, existem um monte de BAD fronteira CRIMINAL empresas de consultoria lá fora, que fazem promessas enormes para gestão, não trago nada à mesa, e a maioria de sua arquitetura e design de baixa qualidade será implementado (ou completamente refeito) por funcionários que entendem o modelo de negócio e são mais perto dos requisitos de negócios.

Além disso, muitas dessas transações acontecem a portas fechadas, sem transparência, e pode haver coisas corruptas acontecendo, como no caso de algum lugar onde eu costumava trabalhar, onde o cara que possuía a empresa de consultoria era amigo íntimo de o chefe do departamento, para que uma empresa de consultoria não qualificada chegue e os gastos frívolos da empresa de consultoria sejam faturados com uma marcação extraordinária em um esquema complexo e criminoso de lavagem de dinheiro (desvio).

Claro que você pode naturalmente assumir que o chefe de departamento recebeu uma multa de seu amigo na empresa de consultoria pelo "trabalho".

A maioria dos gerentes não percebe o quão perspicaz seus funcionários realmente são para o que realmente está acontecendo.

Muitas pessoas, inclusive eu, experimentaram isso em primeira mão da perspectiva dos funcionários. Não deve ser difícil entender por que você não é confiável.

Fizemos experiências bastante negativas com consultores (durante todo o meu período na Alemanha).

Tivemos alguns em casa. Na maioria das vezes eles conversavam muito, dizendo em outras palavras o que já sabíamos e recebíamos um grande salário. As pessoas enlouqueceram porque os consultores ganharam muito dinheiro por nada, enquanto os trabalhadores trabalhavam pedindo um aumento salarial por anos.

Uma vez tivemos um consultor de interface do usuário. Mostramos a ele nosso aplicativo, explicamos os problemas e nossas idéias. Na reunião seguinte, ele apresentou sua "solução" - uma rápida maquete que ele fez em seu iPad para documentar nossas próprias idéias. Ele estava se gabando de como ele levou apenas algumas horas para fazer o trabalho. WTF?

Outra vez, tivemos um consultor do QlikView. Ele estava correndo, não estava explicando nada, apenas nos fez clicar por várias horas. Para quase todos os pedidos para explicar coisas técnicas específicas, ele estava respondendo a algo vago citando "aqueles suecos", fazendo algo estranho novamente. Em seu formulário de feedback, eu o recomendei a interromper suas referências a "aqueles suecos".

Eu nunca vi um consultor valer o seu dinheiro.

Acrescente a isso o fato de que, em nossa universidade, todo mundo sem noção, preguiçoso e indiferente à programação foi consultado. Mais tarde, eles contaram histórias sobre como era divertido contar aos clientes coisas sobre as quais eles não tinham a menor idéia. Alguns que entendiam programação se juntaram a empresas de software reais. Então, eu tenho uma boa imagem do contingente das consultorias.

A única coisa que poderia mudar de idéia é encontrar um consultor que conheça o assunto e não a arte de falar. Conhecendo o assunto em profundidade e não em um nível básico obtido com a leitura de alguns blogs e as entradas na Wikipedia. Nosso consultor de interface do usuário nos contou sobre um livro de usabilidade que estava lendo. Eu tive dificuldade em resistir à tentação de aconselhá-lo primeiro ler e depois vir.

PS: Sei que existem caras espertos e ótimos oferecendo serviços de consultoria. Só que não conheci um pessoalmente. Por isso, desconfio por padrão, a menos que eles se mostrem dignos.

Eu não acho que é o que os consultores fazer por dizer, mas sim o que eles representam . Eles são percebidos como:

• caro (mesmo que a própria consultora possa estar recebendo amendoins pagos, a consultoria provavelmente está fazendo uma grande margem)
• verde (mesmo que sejam especialistas em tecnologia, não podem ser especialistas em todos os domínios, muito menos em todas as culturas corporativas)
• temporário (isso pode levar as pessoas a serem menos inclinadas a fazer esforços para se socializar com o consultor)
• provavelmente causará mais problemas do que eles consertam. Afinal, eles decolam assim que o projeto é "concluído" e o deixam nas mãos de um cronômetro

Isenção de responsabilidade: trabalhei como consultor e senti o desdém em primeira mão.

Na minha experiência, existem consultores de casas grandes (Anderson é a mais notória) que vêm para pegar o que as pessoas existentes dizem, documentar no estilo Anderson (desculpe-me, agora Accenture) e depois apresentá-lo à gerência. Eles não podem apresentá-lo como conhecimento dos funcionários pelos seguintes motivos:

1. a gerência não estava disposta a ouvir seus funcionários dizendo a eles por que sua idéia não funcionaria / não chegaria no tempo exigido, e a divulgação da fonte das informações apenas tornaria a gerência disposta a ouvir o consultor.

2. Se a gerência fosse informada de onde realmente estava a informação, eles teriam pouca justificativa para contratar os consultores.

Portanto, trazer esses "consultores de gerenciamento" é o sinal de morte para grandes projetos - mostra que a alta gerência está ficando impaciente com os resultados e eles querem uma imagem externa do que está acontecendo. Se eles fossem melhores em gerenciar, estariam em contato com seu próprio pessoal, mas é como dizer que, se lidassem melhor com suas próprias famílias, não precisariam de terapeutas - é uma boa ideia, mas difícil de implementar.

A coisa mais ofensiva dos consultores de Anderson foi que eles não sabiam mais do que os funcionários, sabiam muito menos, mas Anderson conseguiu, de alguma forma, enganar a gerência para faturar com taxas muito altas. (na verdade, a técnica era muito simples, todos os parceiros foram para a escola com os perdedores na alta gerência, por isso são parceiros.) Eu pessoalmente vi uma jovem mulher, logo após a faculdade, aprender o Word no cliente (em um banco) despesas, tudo por US $ 1000 / dia (não que ela tenha um grande corte). Portanto, é bastante compreensível quando os funcionários ficam irados por terem que contar a algum jovem ranho que não sabe nada (literalmente) para que possam digitá-lo e contá-lo à gerência. É claro que a raiva é equivocada. Esses funcionários devem ficar zangados com a gerência, mas não podem descontar neles.

Parece que você administra uma pequena loja onde realmente traz conhecimento técnico para fazer o trabalho. Em seguida, os funcionários são ameaçados pela sua presença e potencialmente se sentem piores na comparação. Existem alguns remédios.

1. Mostre sua excelência. A princípio, as pessoas podem ser hostis, mas se você realmente for bom nisso, elas eventualmente o pedirão, principalmente se você for generoso com seu tempo ajudando a todos.

2. Seja amigável, mesmo diante da hostilidade. Seja infalivelmente educado, mesmo quando não o é.

3. Silenciosamente, nos bastidores, aliste-se ao gerenciamento. Se o líder do projeto precisar se sentar com vocês dois primeiro, você poderá iniciar um diálogo. Eles não serão capazes de ser tão hostis na frente de um gerente e, quando a bola rolar, as coisas devem melhorar.

4. Seja humilde. Você não sabe tudo e deve exagerar o que deseja aprender com eles e minimizar o que deseja que aprendam com você.

5. Continue lembrando a eles que você é temporário. Você diz: "Eu tenho que fazer isso direito, porque você terá que lidar com isso. Eu vou embora daqui a alguns meses". Isso dá ao funcionário mais confiança. Isso também faz com que se sintam melhor com a alta taxa de cobrança, quando percebem que, depois disso, você estará na praia por um tempo. Não precisa ser verdade, mas vale a pena dizer.

Trabalhei nos dois lados da cerca e não tenho certeza se é um problema solucionável. No fundo, contratar uma empresa de consultoria é um insulto à equipe existente: eles sentem (com razão) que a gerência acredita que não possui o conhecimento necessário para concluir o projeto. Eles também acham que a gerência o respeita mais do que seus próprios funcionários (afinal, a gerência a procurou e a ouve), o que provavelmente causará ressentimento. E eles saberão quanto você está cobrando, e isso também causará ressentimento.

Além disso, muitos consultores não são especialmente competentes ... Isso não significa que eles sejam * in * competentes, mas não há nada mais garantido em criar ressentimento do que ter algum idiota de capacidade média sendo trazido para resolver um problema fácil para um enorme pedaço de dinheiro. Eles raramente entendem as complexidades dos sistemas e infraestrutura locais, que geralmente resultam em erros e quantidades excessivas de mãos dadas (você sabe como as pessoas são quando iniciam um novo trabalho e nem conseguem fazer a máquina de café funcionar? isso o tempo todo .)

A única vez que você terá a garantia de ser apreciado como consultor é quando todo o departamento reconhecer a necessidade do que você faz. Se eles querem você, é um mundo totalmente diferente, e eles se inclinam para trás. Certa vez, trabalhei nesse enorme sistema de inventário RFID para uma empresa de móveis e eles simplesmente nos amavam até a morte. Por outro lado, também trabalhei em uma modernização de código para uma empresa que prestava serviços de falência e pensei mais de uma vez que um dos funcionários de lá iria dar uma guinada em mim (estávamos roubando a segurança do emprego, e eles sabia).

Em resumo, se você é especialista em algo que a empresa não faz, as pessoas tendem a gostar de você. Se você se especializa em algo que a empresa faz muito, as pessoas vão odiar você. Ou você não será tão bom quanto eles são ou fará com que pareçam ruins e, de qualquer forma, será feio.

Consultoria ... se você não faz parte da solução, há um bom dinheiro para prolongar o problema.

Tentamos entrar com mentes abertas e boas atitudes, e tentamos NÃO ser arrogantes ou condescendentes

bem, isso parece bastante condescendente - a implicação é que você entra lá porque é 'melhor' do que os funcionários e seu trabalho é 'consertar' as coisas que eles não podiam fazer.

Usamos consultores e o problema é que a gerência realmente acha que esses caras caros são realmente melhores que a equipe interna, geralmente esse não é o caso - se a equipe foi ouvida ou teve a oportunidade de falar, a necessidade de consultor não estaria lá. Obviamente, isso apresenta certos sentimentos de ressentimento em relação aos consultores quando eles chegam para dizer coisas que todo mundo já sabe.

IMHO, a única maneira de contornar isso é consultando algo que a equipe não conhece - não para ensinar algo novo, mas para fornecer verdadeira experiência. Lembro-me de contratar um DBA Oracle para algumas consultorias, treinamentos e 'fazer nossos DBs funcionarem melhor' em geral, pois ninguém no escritório era mais que um DBA adequado, e esse cara realmente sabia suas coisas, era respeitado.

Por fim, você realmente acha que vai a lugares onde ninguém poderia fazer o que foi contratado? Se a resposta for sim, você provavelmente obterá um bom representante, é provável que a resposta seja não. Suponho que as situações anteriores significam que houve uma falha no gerenciamento para funcionar de maneira eficaz e você está entrando para varrer o local e dar a todos a chance de começar de novo. Mas você não tem muitas dessas situações .. como a gerência nunca admitiria a necessidade de contratar você :)

PS. a outra coisa que você pode fazer é livrar-se de todos os consultores que não sabem nada e cobram muito, com os quais a maioria das pessoas conhece. Eles fazem mais mal à sua reputação do que você imagina.

Fui um "consultor" (membro de uma força de aumento de equipe chamada para ajudar e também trabalhei com eles.

Primeiro, haverá algumas penas enrugadas sempre que o layout de um "time" mudar. Existem quatro estágios de desenvolvimento da equipe;

• "Formação" - a equipe primeiro se conhece pelo nome, estabelece regras básicas para o trabalho em conjunto, começa a entrar no ambiente. Geralmente leva cerca de uma semana.
• "Tempestade" - a equipe critica as diferenças de opinião, personalidade, ego etc. Isso começará a acontecer quase imediatamente e se sobreporá à fase "normalização" à medida que surgem conflitos pessoais e são resolvidos ou superados.
• "Norming" - equipe trabalha com essas diferenças. A gerência pode identificar problemas de RH na equipe e tomar as medidas apropriadas, mas a maioria disso é simplesmente pessoas se acostumando a trabalhar umas com as outras. Isso pode levar semanas ou até meses, mas geralmente, a tentativa de interferir demais no processo realmente dificulta a "normatização".
• "Performing" - o "estado estacionário", com a equipe sabendo em grande parte como trabalhar juntos, e não como uma coleção de indivíduos. Aqui, você começa a ver a palavra da moda "sinergia", em que a equipe tem um desempenho melhor do que a soma de suas partes, porque interage sem nenhuma retaliação ou ambição pessoal além de ajudar a equipe. Somente mudanças incrementais devem ser feitas na composição de uma equipe, para substituir o desgaste ou aumentar a equipe; grandes aumentos, diminuições ou fusão de equipes perturbarão a química e o processo recomeçará.

Você tem que passar por todas as quatro etapas para obter uma equipe clicando ao longo da produção em plena capacidade. Tentar avançar nas fases "invadir" e "normatizar" apenas produz uma equipe de ressentimentos de enfermagem, egos e ressentimento geral de outros membros; acabará explodindo na cara do time e, enquanto isso, o time, não confiando um no outro, não terá o melhor desempenho possível.

Agora, dito isso, a formação de uma equipe composta por consultores e desenvolvedores internos é particularmente combativa. Ele ainda segue as mesmas fases acima, mas as duas equipes que se fundem em uma vêm de diferentes culturas corporativas e se reportam a pessoas diferentes que têm pouco a dizer sobre o comportamento de outras pessoas. A equipe interna provavelmente adotará a visão estereotipada de que os consultores estão recebendo salários de seis dígitos para desfazer completamente todo o seu trabalho árduo, prejudicando sua posição profissional e reputação aos olhos de seus gerentes. Na realidade, os "consultores" podem estar contratados, sem benefícios, pouca segurança no emprego e sendo instruídos a fazer um trabalho que parece insuperável a princípio.

Nesse caso, na IMO geralmente é melhor manter as duas equipes o mais separadas possível. Duas equipes podem trabalhar em um projeto, com o gerenciamento adequado. A consulta entre equipes deve ocorrer no nível sênior ou gerente de projetos, dependendo de quanto os gerentes de projeto são mantidos no ciclo de decisões e problemas específicos do projeto. Sobreposição de trabalho que cada equipe está realizando ao mesmo tempo deve ser evitada; é mais difícil atingir um alvo em movimento; portanto, o time 1 não deve depender de nada que o time 2 esteja desenvolvendo ou refatorando e vice-versa.

Essa é uma situação em que o Agile é uma metodologia de gerenciamento de projetos muito eficaz. Divida o trabalho em partes gerenciáveis, atribua partes independentes a cada equipe e permita que cada equipe descubra a melhor forma de atender aos requisitos. Verifique se as regras de design são seguidas; quando o Time 2 se deparar com uma dependência do código do Time 1, ele se irritará nos dois lados, se for necessária muita refatoração.

Basta dizer o seguinte (citando você):

Geralmente, somos implantados quando há uma bagunça para limpar - mas entendemos que houve razões pelas quais as decisões foram tomadas que os colocaram em risco ... portanto, apenas tentamos determinar o próximo passo à frente e seguir em frente.

Teria derrubado minhas defesas se eu estivesse na posição deles.

Não mude o mundo no primeiro dia.

Compartilhe mais do seu brilho pessoalmente, não apenas nas reuniões.

Uma das belas artes da consultoria é saber quando avançar. Você provavelmente é mais atual do que qualquer programador interno, pois provavelmente está tão focado em seu próprio domínio quanto as mais recentes práticas de tecnologia e software. Fale sobre as últimas tendências e talvez opções para os problemas de software que possam estar tendo, mas faça-o pessoalmente - você descobrirá que se tornará um recurso valioso para o conhecimento e se envolverá mais e mais cedo no processo de desenvolvimento.

Certifique-se de que você realmente está sendo um "consultor" e não apenas um "contratado".

Os consultores trazem valor e conselhos. Empreiteiros trazem mão de obra.

"Se você não faz parte da solução - ainda há muito a ser feito para prolongar o problema", apenas certifique-se de não se encaixar nessa citação.